5月14日，來自芬蘭的手游巨頭公司Supercell寫下了他們在公司成立后的第一個十年的總結(jié)，一份來自其CEO Ilkka Paananen所撰寫的10+1點(diǎn)分享。這里有他們成長過程中關(guān)于產(chǎn)品、團(tuán)隊(duì)、價值觀、公司文化等方面的思考。就像Ilkka所言，他們希望從他們的實(shí)踐中提取的思考和觀點(diǎn)能夠?qū)ν谢蛘咂渌I(lǐng)域的公司和團(tuán)隊(duì)有所幫助?，F(xiàn)在，讓我們來一起看看，Supercell這封十周年的信都說了寫什么。
今天（5月14日），Supercell迎來了它的十歲誕辰，在此我要感謝所有的Supercell成員、合作者，當(dāng)然，還有那些支持著我們走到今天的玩家們。
當(dāng)年我們成立Supercell的時候，受到了暴雪、任天堂和皮克斯的公司的啟發(fā)，他們的作品受到了全世界數(shù)以百萬計的受眾的擁戴。而更重要的是，他們在過去的數(shù)十年持續(xù)不斷地在為世界輸出精品，尤其是擁有百年歷史的任天堂。
而這只是我們的第一個十年，所以我們依舊有很長的路要走。但他們給予我們的啟迪將繼續(xù)延續(xù)下去，就像我們追尋的目標(biāo)一樣：為玩家提供可以玩上好幾年并永不忘懷的游戲。
臨近十歲生日之時，我們一直在回顧這十年走過的路，包括所有值得銘記的時刻，無論是成功的還是失敗的。為了慶祝這一里程碑，我們認(rèn)為向每一位開發(fā)者或玩家分享這十年來的經(jīng)驗(yàn)是一件有趣的事。我們希望能盡可能多地去回饋那些支持我們走到今天的社區(qū)，也希望這些分享的經(jīng)驗(yàn)?zāi)軌驅(qū)ν猩踔潦瞧渌I(lǐng)域的團(tuán)隊(duì)有所幫助。
這些學(xué)習(xí)成果并非來源于我自己，而是來自我們團(tuán)隊(duì)的所有人。來自不同開發(fā)團(tuán)隊(duì)以及辦公室的成員們分享了他們的經(jīng)驗(yàn)，其中也包括我的一些觀點(diǎn)。
在討論開始之前，我想先加一個免責(zé)聲明，我們所構(gòu)筑起的這些成果與文化為我們提供了不少助益，但它不一定適用于所有團(tuán)隊(duì)，我們的成功也離不開運(yùn)氣。因此，如過您想要構(gòu)筑自己的游戲公司以及文化，請勿照搬Supercell，而是要建立起適合您自己公司的文化。話雖如此，我還是希望我們的分享能夠給予您啟發(fā)。
那么，現(xiàn)在就讓我們開始吧。
1.專注于“無限游戲”
正如我在前文中所說的，我們的夢想是創(chuàng)造出更多人玩、玩更多年，以及讓玩家永不忘懷的游戲，我們專注于Simon Sinek所說的“無限游戲”（the infinite game），我們圍繞著這一想法構(gòu)建起整個Supercell。
注：Simon Sinek，美國著名的營銷顧問，黃金圈法則提出者。
它意味著我們的團(tuán)隊(duì)——我們通常稱之為“細(xì)胞”，是如何審視他們所做的每一件事的。當(dāng)他們認(rèn)為游戲無助于實(shí)現(xiàn)這一“無限游戲”的目標(biāo)時，他們就不會讓游戲上線。團(tuán)隊(duì)在測試階段測試游戲時，首要考慮的就是玩家持續(xù)玩游戲的時間。這正是我們所有團(tuán)隊(duì)所關(guān)心的東西，某位Supercell成員的話可以為其做注腳：
“留存，留存，留存。在為你的游戲開發(fā)新功能的時候，你要關(guān)注的不僅是短期的留存，而是要永遠(yuǎn)把目光放在游戲長期的生命上?！?/span>
這意味著我們不僅要忍痛割掉測試中的游戲，還要放棄那些好游戲。一個典型的例子就是《Smash Land》跟近期的《Rush Wars》，這兩個制作精美、趣味十足的游戲在前期就獲得了不少正面反饋。但它們并非那種玩家會玩上很多年的游戲，開發(fā)團(tuán)隊(duì)只好將其放逐。他們認(rèn)為與其花時間在這些游戲上，不如把時間投入到另一款更好的游戲中。
“無限游戲”并不止于此。我們的團(tuán)隊(duì)始終在考慮如何與玩家與社區(qū)保持良好的對話，游戲更新、內(nèi)容的擴(kuò)充、社區(qū)活動的舉辦，這些都是改觀念的體現(xiàn)。如果能把目光放在下一個十年上，就盡可能地不把它局限于下一個季度、下一個年度。
一個典型的例子就是《部落沖突》。負(fù)責(zé)《部落沖突》的團(tuán)隊(duì)認(rèn)為他們必須解決那些因設(shè)計與技術(shù)問題而累積下來的歷史性問題，他們并不認(rèn)為短期的繁榮能夠一勞永逸地解決問題，而是要從更為基礎(chǔ)性的問題開始。這項(xiàng)工作花費(fèi)了團(tuán)隊(duì)兩年的時間。而這種成果，在以短期目標(biāo)為驅(qū)動的團(tuán)隊(duì)中是難以實(shí)現(xiàn)的。有關(guān)于《部落沖突》的具體內(nèi)容，你可以參閱項(xiàng)目負(fù)責(zé)人Eino Joas在本屆GDC上的演講。
2.優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)造就優(yōu)秀的游戲，優(yōu)秀的個體則未必能構(gòu)成一支優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)。
2010年，我們創(chuàng)立Supercell時秉持著一種信念，那就是制作優(yōu)秀的游戲就是要擁有一批杰出的人才，并為他們提供一個盡可能好的環(huán)境來開發(fā)最好的游戲。為了更好地描述這一點(diǎn)，我們還提出了“最優(yōu)秀的人創(chuàng)造最優(yōu)秀的游戲”這一口號。這甚至是當(dāng)初我們籌集第一輪資金時展示的第一張幻燈片。
然而，數(shù)年后我們才意識到我們需要擁有的并不是最優(yōu)秀的個體，而是最優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)。于是我們更改了我們的口號，這是一個很微小但很重要的變化。
從我自己的角度來說，這十年來最大的驚喜就是組建起了一支優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)，一支能夠創(chuàng)造新的爆款的團(tuán)隊(duì)。一切事物都應(yīng)該被擺在正確的位置上：
游戲要正確地拿捏玩家的喜好、在正確的時間點(diǎn)上線；
你的團(tuán)隊(duì)需要有思維與能力遠(yuǎn)別于常人的超級天才；
而重要的是，每個個體都能在一個和諧（心理意義上）的環(huán)境中合作無間。
自Supercell成立以來，這種認(rèn)知就是公司文化構(gòu)筑過程中的得力助手。時至今日我們依舊在學(xué)習(xí)創(chuàng)建優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)的方法，可惜的是我們還沒找到一個普遍有效的解決方案。對于我們來說，這是一個反復(fù)嘗試的過程，其中有一點(diǎn)需要注意，當(dāng)你要給運(yùn)作良好的團(tuán)隊(duì)帶來改變時需要萬分謹(jǐn)慎。
而關(guān)于組建一支新團(tuán)隊(duì)這件事上，我們有一些較為具體的建議，你首先要做的是組建一個緊密而可靠的團(tuán)隊(duì)核心，通常來說是2~4個人。這會讓事情變得簡單得多，畢竟比起十個人，只需考慮幾個人就輕松得多。事實(shí)上，我們通常是從如何找到兩個工作出色的人開始的。我們對他們有絕對的信任，他們不僅能夠完成各自的工作，同時還能為彼此提供不一樣的視角、讓雙方得到提升。有時候我們稱之為“魔術(shù)般的配對”。如果你已經(jīng)有了一個堅(jiān)實(shí)的核心團(tuán)隊(duì)，那就能夠輕松地增加人員、擴(kuò)建團(tuán)隊(duì)。但是，當(dāng)你還未找到團(tuán)隊(duì)的核心的時候，請不要隨意在團(tuán)隊(duì)中增加新成員！
3.招人不必急，但要不斷提高標(biāo)準(zhǔn)。
我們很慶幸自己從事的是游戲，對于這樣一個事業(yè)，團(tuán)隊(duì)的人數(shù)未必與一個更好的業(yè)績向掛鉤。事實(shí)上，情況可能恰恰相反。
我從第一任董事長Petteri Koponen那學(xué)到的最有價值的經(jīng)驗(yàn)之一是他關(guān)于聘用新員工的建議：在考慮是否聘用該人時，要先設(shè)想一下公司員工的平均水平，然后捫心自問，新員工的聘用是否會增加公司平均水準(zhǔn)？只有當(dāng)水準(zhǔn)會得到提高時才錄用。
Supercell成員是這樣描述的：
“與出色的人一起工作會讓一切變得更好。如果整個團(tuán)隊(duì)都對他們的游戲充滿激情，并且意識到自己在做什么的時候，一切都會變得輕松無比?！?/span>
“對于我來說，學(xué)到的最有用的東西是，聘用以質(zhì)量為導(dǎo)向的人員很重要，擁有以質(zhì)量為導(dǎo)向的公司文化很重要。當(dāng)我加入Supercell的時候，我發(fā)現(xiàn)游戲團(tuán)隊(duì)中的每個人都是自己所工作之物的所有者（當(dāng)然這種現(xiàn)象未必只發(fā)生在游戲領(lǐng)域），這讓我感到很震驚。這很關(guān)鍵，因?yàn)橹挥袌F(tuán)隊(duì)人員關(guān)心這個的時候他們才會關(guān)心游戲的整體質(zhì)量。從某種程度來說，我們會關(guān)心游戲的每一個細(xì)節(jié)，我們不僅讓讓游戲看起來很酷，而且要讓我們的玩家感到它很與眾不同。
所以，我想對其他開發(fā)者說的是，盡可能以質(zhì)量為導(dǎo)向聘請員工，而更重要的是，把公司的門檻設(shè)置在一個盡可能高的層次。當(dāng)員工每天上下班都能看到同事熱衷于自己所從事的事業(yè)...這種情緒是會感染的。而這有賴于一個充滿動力的環(huán)境的塑造——每個人都能從他人身上得到啟發(fā)、鼓舞，每個人都能得到最好的發(fā)揮?！?/span>
4.團(tuán)隊(duì)盡可能保持小規(guī)模。
這十年來我們發(fā)現(xiàn)小團(tuán)隊(duì)也能創(chuàng)造驚人的利益。通常來說，至少對于Supercell來說是這樣，小團(tuán)隊(duì)比大團(tuán)隊(duì)工作更出色、質(zhì)量更高。正如某位Supercell成員說的：
“團(tuán)隊(duì)人員數(shù)量少，這迫使它專注于那些真正重要的事，或者是真正能給整個公司帶來重大影響的事。相對的，大團(tuán)隊(duì)傾向于制造一些看起來有些用處的工作。”
這致使我們更早地專注于新游戲的開發(fā)。
“顯而易見，小團(tuán)隊(duì)的專注度是成就重大事業(yè)的關(guān)鍵。具體地說，有兩個單詞能夠幫助我們迅速調(diào)整焦點(diǎn)，尤其是在新游戲的開發(fā)過程中：Gameplay First（玩法優(yōu)先）”
“對那些新游戲而言尤為如此。在一切東西都有可能的初期階段，這份指南多次幫助我們確定下一步要做什么。舉一個具體的例子，在殺手級別的玩法尚未確定之前，我們沒有必要關(guān)注于那些工具或技術(shù)，因?yàn)楫?dāng)游戲玩法不夠強(qiáng)有力時，研究其他東西只是浪費(fèi)時間（你會注意到重寫、砍掉某些東西，以及保持最高關(guān)注度都是不可實(shí)現(xiàn)的）?！?/span>
我們還意識到，團(tuán)隊(duì)不斷壯大會過早地給項(xiàng)目增加復(fù)雜性，并使調(diào)整方向變得更加困難。必須縮小團(tuán)隊(duì)規(guī)模才能讓它重回正軌，類似的情況我們出現(xiàn)過幾次。而在大多數(shù)情況下，小團(tuán)隊(duì)都能正常運(yùn)轉(zhuǎn)。
5.公司文化是每個人行動的總和，而不是寫在幻燈片或墻上的東西
正如我在上一篇博客中提到的一樣，去年我最喜歡的一本書是Ben Horowitz所撰寫的《What You Do Is Who You Are》。從這本書的標(biāo)題你就能知道他講的是什么內(nèi)容了——文化是通過行動而非話語來定義的。我完全同意這一觀點(diǎn)，而根據(jù)我的經(jīng)驗(yàn)，需要補(bǔ)充說明的是，文化體現(xiàn)在那些最艱難的決定上。
對我們來說，這些決定包括：
舍棄那些無法實(shí)現(xiàn)“無限游戲”目標(biāo)的游戲；
對有趣的想法說“不”，因?yàn)槲覀冃枰３謱Ｗ⒍?，又或?/span>
對團(tuán)隊(duì)進(jìn)行整改，因?yàn)槭虑椴]有預(yù)期的那樣進(jìn)展
令我感到欣慰的是這一類決策大多數(shù)發(fā)生在團(tuán)隊(duì)之中，團(tuán)隊(duì)外的人員（包括我）并沒有參與到這一些決策中，這恰恰是Supercell與眾不同的地方。
以下是Supercell成員關(guān)于為何要在項(xiàng)目進(jìn)展不順時對團(tuán)隊(duì)進(jìn)行調(diào)整的看法：
“游戲開發(fā)是團(tuán)隊(duì)的事情，每個人都扮演著至關(guān)重要的角色。當(dāng)某個人未能全身心投入，或者他的行為對團(tuán)隊(duì)的精神造成破壞的時候，那么這個人就可能會降低整個團(tuán)隊(duì)的工作效率與幸福感……修復(fù)因某個不再是團(tuán)隊(duì)一員的個體引起的積極性下滑，這能夠幫助團(tuán)隊(duì)釋放出它蘊(yùn)藏的潛能?！?/span>
團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)人多次放棄他們理論上更適合的職位，這是Supercell文化在實(shí)際行動中的另一個體現(xiàn)。這種情況發(fā)生在《皇室戰(zhàn)爭》的早期階段，在市場營銷中，以及最近的《荒野亂斗》。沒有人授意他們需要這么做，這只是出自他們的意愿，因?yàn)樗麄冋J(rèn)為這對于Supercell而言是有益的。我們還有不少團(tuán)隊(duì)或個人放棄手上的項(xiàng)目轉(zhuǎn)移到另一團(tuán)隊(duì)，以幫助游戲上線的例子。
這些都是Supercell成員彰顯公司文化的表現(xiàn)。這些表現(xiàn)要比那些寫在幻燈片或備忘錄上的口號要重要得多。
某位Supercell成員是如此描述的：
“這種文化以及它的培育需要貫穿公司的每一個層面，從員工的聘用到日常工作中的決策制定，如何與同事的交談，對于自身過失的反應(yīng)，對工作上一些細(xì)枝末節(jié)的管理，以及如何允許一些一些看似糟糕的決策的制定。
即便是一些反對這種文化的行為也會被吞噬殆盡。在Supercell你很難聽到有人嘲笑他人的觀點(diǎn)，哪怕它聽起來很愚蠢。我認(rèn)為這在一定程度上降低了人們主動提出改善建議與想法的門檻，因?yàn)樗麄儠X得自己的觀點(diǎn)總是能被他人聽到?！?/span>
你的行為決定了你自身。
6.用信任取代控制
決策應(yīng)該由那些最具備條件的人來制定。我們相信團(tuán)隊(duì)做出的決策越多，它對我們就越有利。這里有兩個理由：
團(tuán)隊(duì)成員才是最了解他們自身工作的人，因此他們應(yīng)該被擺在最合適的位置來做出最佳的行動方案。
如果團(tuán)隊(duì)能夠自行做決定，那就無需尋求其他人的批準(zhǔn)，這樣他們就能更快且更愉悅地執(zhí)行決策。
對于我來說，Supercell最好的時刻就是那些令人驚訝的事發(fā)生的時刻，而它們的發(fā)生與我無關(guān)，我甚至是最后一個聽說這件事的人。這正是我所希冀的Supercell的運(yùn)作方式：在理想情況下，團(tuán)隊(duì)包攬了所有的決定，而我什么也不用做。這也是為什么我說自己想成為全世界上影響力最薄弱的CEO的原因。有人認(rèn)為我在開玩笑，然而并不是。
以下是Supercell成員們關(guān)于信任的價值與意義討論：
“對于大多數(shù)公司而言，人們通常能夠釋放出遠(yuǎn)比公司/文化所限定的要多得多的能力。絕大多數(shù)公司都建立在等級機(jī)構(gòu)、程序化處理的基礎(chǔ)上，它們的文化或許能教導(dǎo)員工，卻無法讓他們發(fā)揮出最大的能力……Supercell證明了另一條道路的可行性——移除審批，移除流程，移除等級制度、官僚機(jī)構(gòu)，員工能夠帶來令人難以置信的成就。這就是為什么Supercell能夠擁有5款爆款游戲，超10億玩家受眾，制造令人難以忘懷的游戲體驗(yàn)的原因?！?/span>
“從我的角度來說，Supercell最讓我驚訝的是公司內(nèi)部員工與員工之間的信任感。我的本職工作是反欺詐，是尋找那些作弊者。不僅僅是游戲公司，對于大多數(shù)公司來說這都是一個敏感話題，然而我卻獲得了進(jìn)行這項(xiàng)工作所需要的所有信任?！?/span>
“我待過不少公司，這些公司都生成他們聘用的是優(yōu)秀人才且信任他們，但實(shí)際上依舊有著極其嚴(yán)格的審批程序與指導(dǎo)小組。對我而言，Supercell是頭一家讓我體會到團(tuán)隊(duì)與員工相互信任的真實(shí)含義的公司?！?/span>
部分Supercell成員還表示，這種信任不應(yīng)該僅僅局限于公司內(nèi)部，它也包括一些來自外部的合作，這意味著在某些時候你需要放棄一些“控制權(quán)”：
“‘所有權(quán)’的概念十分重要，對于團(tuán)隊(duì)以及團(tuán)隊(duì)的成員來說，他們認(rèn)為自己對所工作的內(nèi)容占有所有權(quán)，他們有權(quán)決定那些重大的決策。而據(jù)我的了解，不僅僅是在團(tuán)隊(duì)內(nèi)部如此，為了達(dá)到最優(yōu)結(jié)果，團(tuán)隊(duì)在某些時刻需要把自己的部分所有權(quán)讓渡給所信任的合作伙伴（尤其是在美術(shù)外包方面）……當(dāng)他們覺得自己是某項(xiàng)大事業(yè)中不可或缺的一部分時，他們就會迅猛發(fā)展！比起牢牢地抓住所有權(quán)不放，你更需要學(xué)會信任他人。”
“你需要與您的供應(yīng)商建立其牢靠的伙伴關(guān)系，并讓他們覺得自己是整體的一部分。外包的巨大價值來源于對合作伙伴的信任，你必須讓他們嘗試著去做一些事情，并讓談他們感受到自己對產(chǎn)品的改善起到了作用?！?/span>
信任他人并不意味著你不能提出一些建設(shè)性的批評。相反，每個人都有責(zé)任去主動尋求分內(nèi)工作的反饋，并對他人的工作做以反饋。這些反饋有助于想法的改善。我相信，團(tuán)隊(duì)在如何處理反饋的態(tài)度上，將影響到他們是否能夠更便捷地接收到一些批判性的建議。
但事情進(jìn)展順利或者每個人都表示贊同的時候，團(tuán)隊(duì)要做決定很容易。而在此之外的情況就要難得多。
我們有很多這樣的例子。例如，《海島奇兵》經(jīng)過5個月的開發(fā)和的可玩性驗(yàn)證之后，許多Supercell創(chuàng)始人和游戲負(fù)責(zé)人并不這款游戲能成，并希望扼殺它。事實(shí)上，9/10的人在公司高層會議上認(rèn)為它應(yīng)該被放棄。我們不知道該怎么辦，感覺像正處在一個十字路口。一方面，從商業(yè)決策的角度來說應(yīng)該要終止這個項(xiàng)目；另一方面，如果我們做了這個決定就像是否決了團(tuán)隊(duì)想做的事情，那將是我們獨(dú)立團(tuán)隊(duì)文化的終結(jié)。
我們認(rèn)為，文化比短期業(yè)務(wù)成果更重要，所以我們應(yīng)該信任團(tuán)隊(duì)，讓他們做自己相信的事情。這就是我們所做的。幸運(yùn)的是，團(tuán)隊(duì)是對的，其他人都錯了。但是，這里要理解的最重要的一點(diǎn)是，我相信即使團(tuán)隊(duì)錯了，我們作為一家公司也將做出正確的決定。
《海島奇兵》發(fā)布期間，團(tuán)隊(duì)獨(dú)立運(yùn)作
有趣的是，我們此后也遇到了類似的情況，即團(tuán)隊(duì)之外的Supercell人對《皇室戰(zhàn)爭》和《荒野亂斗》表示懷疑。讓我感到非常自豪的是，我們的公司文化讓這些團(tuán)隊(duì)能夠不顧一切地發(fā)行這些游戲。
最后一個與信任有關(guān)的教訓(xùn)是，我想說的是我們在“報告文化”中的斗爭。在“報告文化”中，人們會做以下兩項(xiàng)之一的操作：第一，他們寫自己所做的報告供他人閱讀；第二，他們從別人那里閱讀自己的報告。然而卻沒有時間進(jìn)行實(shí)際工作了。這顯然毫無意義。通常情況下，如果團(tuán)隊(duì)之間相互信任，這是不需要發(fā)生的。在我們過往中，不得不多次提醒自己這一點(diǎn)，尤其是當(dāng)團(tuán)隊(duì)彼此相距遙遠(yuǎn)，在不同的辦公室工作時。因此，當(dāng)不同的團(tuán)隊(duì)處理互不相關(guān)的事情時，我們傾向于讓他們獨(dú)立運(yùn)作。當(dāng)我們?yōu)榱斯镜母罄娑窒硇畔r，交流是有益的，但我們也認(rèn)識到它也可以是一把雙刃劍。管太多并不總是好的。
7.不要讓失敗的恐懼影響你的行動。大膽嘗試新事物！
我們最大的成功在一開始都不是顯而易見的。事實(shí)上，遠(yuǎn)非如此！當(dāng)我們發(fā)行這些游戲的時候，我們并不知道我們的游戲會變得有多大。我還記得《Clash of Clans》最初團(tuán)隊(duì)中的一個人在發(fā)行前幾天告訴我，他認(rèn)為這款游戲永遠(yuǎn)不會像《Hay Day》那樣大(當(dāng)時《Hay Day》已經(jīng)上市了)。
此外，我們發(fā)行的三部游戲(《海島奇兵》、《皇室戰(zhàn)爭》和《荒野亂斗》)在發(fā)行初期都面臨著相當(dāng)大的內(nèi)部質(zhì)疑?！痘囊皝y斗》游戲開發(fā)和測試都花了很長時間，直到團(tuán)隊(duì)決定發(fā)行。許多Supercell人對它的藝術(shù)風(fēng)格和操作手感有著復(fù)雜的情緒，甚至一開始的爭吵就是它是否是“一個Supercell游戲”。但是，團(tuán)隊(duì)一直在努力改進(jìn)游戲，在beta版本中對游戲進(jìn)行了大量修改，并在看到社區(qū)的積極反饋后發(fā)布了游戲。
簡而言之，我想我們已經(jīng)琢磨了這么多年，我們真的不知道很多！我們所做的大部分事情實(shí)際上是做出有根據(jù)的猜測，并最終進(jìn)行嘗試。就像我們一個成員說的那樣，“誰也不知道！玩家在變，公司在變，我們也在變。生活就像一個不斷變化的目標(biāo)。當(dāng)我第一次來到Supercell時，我以為成功的原因是我們擁有超級有才華的人，他們知道如何制作熱門游戲的一些秘密。但我逐漸意識到，我們只是有一些非常有才華的人，他們非常在乎自己的工作……再加上公司的自由和獨(dú)立（這是關(guān)鍵），給了這些人創(chuàng)造偉大事業(yè)的最佳機(jī)會?！?/span>
與此相關(guān)的是，這位成員繼續(xù)談?wù)撝庇X的重要性，建立直覺的唯一方法是成功和失?。ㄒ约按笫。。┤绻悴粔蛑t虛，你將無法培養(yǎng)你的直覺。
“歸根結(jié)底，我們只有直覺。良好的直覺是建立在我們過去的成功與失敗之間的。它不一定給我們未來的答案，但它給了我們最好的選擇！顯然，我們有數(shù)據(jù)和圖表可以幫助指導(dǎo)我們，但我認(rèn)為它們可以指導(dǎo)我們的直覺。
我認(rèn)為全面建立你的直覺，這是一個長期的過程。你必須經(jīng)歷成功和失敗，而且越大越好。
你需要對你的直覺有一定的信心和信念。這就是為什么你必須和激勵你的人在一起，鼓勵你去冒險，去做瘋狂的事情。
你必須保持謙卑，知道自己并非什么都知道，否則你的直覺就會變得過時?！?/span>
創(chuàng)造新事物和創(chuàng)新是困難的，需要承擔(dān)風(fēng)險。顧名思義，承擔(dān)大風(fēng)險意味著你失敗的次數(shù)會多于成功的次數(shù)。如果人們害怕失敗，他們就不會去冒險，那么就不會有創(chuàng)新，也不會有成功的游戲。為了鼓勵我們的員工勇于冒險并能承擔(dān)失敗，我們試圖創(chuàng)造一種文化，在這種文化中，失敗不僅是可以接受的，也是可以預(yù)料的。事實(shí)上，我們盡最大的努力不把他們看作是失敗，而將其視為學(xué)習(xí)。
為了踐行這一目標(biāo)，我們所做之事就是慶祝從失敗中獲取了教訓(xùn)。
我在Supercell最喜歡的日子是幾年前的每周五更新，其中一位游戲負(fù)責(zé)人談到了扼殺游戲的經(jīng)歷，我們的營銷團(tuán)隊(duì)回顧了一次失敗的活動，那次我們損失了很多錢，導(dǎo)致Supercell經(jīng)歷了很長時間的負(fù)面。我為這些能夠誠實(shí)面對自己犯過的錯的成員感到自豪，這確保了整個公司從他們的經(jīng)驗(yàn)中學(xué)到了很多。正是這些時刻讓我們的文化更加牢固。
8.抵制創(chuàng)建流程和規(guī)則的誘惑……即使犯了錯！
人類有一種試圖控制局面的傾向。當(dāng)我們感到自己在掌控之中時，大多數(shù)人都會感到更安全。在公司里，為了讓我們有這種感覺，我們喜歡建立規(guī)則或流程。尤其是當(dāng)我們犯了錯誤的時候?！白屛覀兇_保不再犯同樣的錯誤！”所以這里有一個新規(guī)則……”
我們發(fā)現(xiàn)這種方法在幾個方面存在問題。首先，過去有意義的規(guī)則在今天通常沒有意義，因?yàn)樽砸?guī)則最初創(chuàng)建以來，有些事情已經(jīng)改變了。第二，有時人們可能傾向于按照流程行事，而不一定是有意義的。
舉個例子，多年前，我們制定了一條規(guī)則，即所有的新游戲都必須在3個月內(nèi)完成可玩性測試，因?yàn)槲覀兿Ｍ掠螒蚰軌蚋斓赝瓿筛拍铗?yàn)證。然后，開發(fā)人員通過更早地啟動游戲運(yùn)行而不告訴任何人，以確保他們可以在這個時間框架內(nèi)完成驗(yàn)證。這造成了一個不健康的環(huán)境，開發(fā)人員試圖繞過“規(guī)則”，而不是專注于制作最好的游戲。
另外，所有游戲都適用一個規(guī)則是沒有意義的，因?yàn)橛行┯螒蛐枰懿拍苓M(jìn)入可玩狀態(tài)，而另一些則需要六個月。
我們花了一些時間來刪除這一規(guī)則并回到我們的起點(diǎn)：相信每個團(tuán)隊(duì)都將盡其所能為他們的游戲和Supercell做出正確的決定。
9.傳統(tǒng)的目標(biāo)設(shè)定不適用于我們培養(yǎng)獨(dú)立細(xì)胞。
一個與信任有關(guān)的有趣認(rèn)知是關(guān)于我們?nèi)绾螢镾upercell設(shè)定目標(biāo)以及我們今天又是如何做到這一點(diǎn)。許多年前，我們認(rèn)為我們應(yīng)該為Supercell設(shè)定年度目標(biāo)，因?yàn)檫@是公司應(yīng)該做的。所以我們讓公司里所有的領(lǐng)導(dǎo)都參與進(jìn)來，花了幾個星期的時間試圖定下公司下一年最重要的五個目標(biāo)。一旦我們最終達(dá)成一致，我們就在年初出版了它們。
好了，過了6個月后的全體員工大會。我問大家目標(biāo)執(zhí)行得如何？在隨后的討論中，事實(shí)證明1）大多數(shù)人都記不住目標(biāo)是什么，這是因?yàn)?）這些目標(biāo)要么與他們所在的團(tuán)隊(duì)無關(guān)，要么就是與整個團(tuán)隊(duì)無關(guān)。
然后有人問:“嘿，我們的目標(biāo)難道不是創(chuàng)造出讓許多人長時間玩的偉大游戲嗎?”我說:“嗯，是的?！边@個人接著說:“難道我們不相信，如果我們有最好的團(tuán)隊(duì)在最好的文化中工作，我們就能做到這一點(diǎn)嗎?”“我:“正確。他說:“那還有什么其他的目標(biāo)呢？”我:“我不知道”。
當(dāng)目標(biāo)與各個團(tuán)隊(duì)相關(guān)時，它們就變得有意義了。
因此，我們在這里學(xué)到的是，在一個像我們這樣以團(tuán)隊(duì)為中心的文化中，我們需要以不同的方式來思考目標(biāo)的設(shè)定?，F(xiàn)在我們認(rèn)為我們作為一家公司的目標(biāo)就是創(chuàng)造出讓盡可能多的人玩了多年并永遠(yuǎn)被記住的優(yōu)秀游戲。這是我們的長期目標(biāo)。每一年，我們都試圖在短期目標(biāo)/預(yù)算的限制下更接近這個夢想?，F(xiàn)在，我們只是讓團(tuán)隊(duì)在這個框架內(nèi)設(shè)定他們自己的目標(biāo)，然后他們再分享給團(tuán)隊(duì)成員。去年，我們在兩個單獨(dú)的一小時的全體會議中讓團(tuán)隊(duì)介紹他們的目標(biāo)。我們認(rèn)為最大的價值在于它使團(tuán)隊(duì)停下來思考他們的中長期目標(biāo)。另一個好處是，公司里的每個人都能聽到其他人的計劃。
10.定下價值觀和公司文化（并不斷在發(fā)展過程中修正）
多年來，我一直在談?wù)撐幕瘜upercell的重要性，你可能會發(fā)現(xiàn)，我在Supercell犯下的最大的個人錯誤之一就是，我花了很長時間才真正寫下并定義了我們的價值觀和文化。
Supercell有六個創(chuàng)始人，我覺得我們都非常清楚我們想要建立的文化是關(guān)于什么的。但我花了近兩年的時間，成長到一個40人的團(tuán)隊(duì)時，才把這種文化寫下來。我沒有更早地做這件事，部分原因是整理備忘錄或文化甲板聽起來像是一件很有公司氛圍的事情，但主要原因是我當(dāng)時正忙著做其他事情（當(dāng)時覺得這些事情更重要、更緊迫）。
最終促使我完成這件事是一次會議上，有人在談?wù)摗柏?zé)任”(我們的價值觀之一)，但顯然，他們的思考方式與我在創(chuàng)建公司時對“責(zé)任”的理解完全不同。
這對我來說是一個巨大的警鐘。因此，我單獨(dú)與每個Supercell人會面，以弄清他們認(rèn)為價值觀是什么。然后我用了幾張幻燈片總結(jié)并寫下它們，以確保它們符合我們想要建立的公司。這是一個巨大的努力過程，但很值得。我真希望只有我們六個人的時候我就這么做了。
從這件事中吸取教訓(xùn)后，現(xiàn)在我們試著每1-2年重新審視我們的文化和價值觀。我們組成了一個由三名成員組成的小型領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)，在Supercell的四個辦公室里與每一個團(tuán)隊(duì)會面，我們會討論公司文化，并要求我們的團(tuán)隊(duì)挑戰(zhàn)我們文化文檔的最新版本。我發(fā)現(xiàn)這是一個改善我們文化的好方法，也確保了所有成員最新的認(rèn)知都包括在其中。
我在記錄文化方面犯的另一個錯誤是我試圖把它簡單化。在某種程度上，我們覺得我們的價值觀太多了，沒有人能記住它們。所以我們試著把它們在PPT上簡化成盡可能短的短語，以求能讓人過目不忘。但這也導(dǎo)致了一些問題:人們對這些短語有不同的理解，我們也不清楚這些短語到底是什么意思。所以我們退一步，寫了一份非常詳細(xì)、老式的公司文化備忘錄。是的，它需要一點(diǎn)時間來閱讀和消化，但有什么比理解我們的文化更重要呢！我們的下一版文化文檔還將包括Supercell的真實(shí)故事，我們是如何踐行我們的文化，希望這能讓我們的文化更加清晰。
額外學(xué)習(xí)：最重要的是享受過程！
關(guān)于最后一點(diǎn)分享，我將引用Supercell人的一句話，我覺得說得再好不過了:
“生命是短暫的…享受過程！找到那些能激勵你做得更好的人，讓你成為一個更好的人。我們不知道自己在做什么，所以最好是專注于創(chuàng)建一個偉大的團(tuán)隊(duì)，為這個團(tuán)隊(duì)的成功創(chuàng)造最好的環(huán)境?！?/span>
好的，就這樣吧！恭喜你看到了最后！我們并不能明確未來會如何，但我們很興奮，因?yàn)槲覀兛梢砸允隇閱挝粊碇v述我們走過的歲月。我們很明確的一點(diǎn)是，我們將繼續(xù)專注于成為最佳游戲創(chuàng)作公司的愿景。對我們來說，這意味著我們的路程仍在繼續(xù)，我們將繼續(xù)努力建立更好的團(tuán)隊(duì)，并為這些團(tuán)隊(duì)提供更好的公司文化。
最后，我想感謝所有過去和現(xiàn)在的Supercell人，以及我們的合作伙伴，是他們讓我們能夠走到10歲生日的這一步。最重要的是，我要感謝多年來玩我們游戲的玩家們，你們每天都在激勵著我們，謝謝你們讓我們做我們喜歡做的事。
我代表Supercell的每一個人，謝謝你們。
Ilkka
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