Instagram聯(lián)合創(chuàng)始人:我如何從0-300組建技術(shù)團隊

來源:鈦媒體
作者:阿爾法公社
時間:2020-07-08
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初創(chuàng)公司的技術(shù)團隊需要的人與大公司很不一樣,Mike Krieger把他們定義為“通才”,并根據(jù)在Instagram的實踐定義了這些人的特征。

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Instagram被Facebook收購時技術(shù)團隊僅6人,卻支撐著龐大的活躍用戶,至今仍是佳話。Instagram的聯(lián)合創(chuàng)始人Mike Krieger講述了自己如何與技術(shù)團隊走過從0-300人規(guī)模的歷程,在這個過程中有哪些重要的事該注意,哪些坑不能踩。

Instagram在2012年以10億美元的價格被Facebook收購,那時它有3000萬月活用戶,之后用戶規(guī)模超過2億,直到今天超過10億。Instagram的聯(lián)合創(chuàng)始人兼CTO Mike Krieger透露,在被收購時,他領(lǐng)導(dǎo)的技術(shù)團隊僅有6人,之后逐漸擴展到超過300名。

在本文中,Mike Krieger將分享他如何在Instagram從0-300擴展技術(shù)團隊,以及在這個過程中如何解決招聘早期員工、引入新的管理者、建立工程師文化等問題。阿爾法公社把這些實際經(jīng)驗介紹過來,與創(chuàng)業(yè)者和技術(shù)管理團隊的領(lǐng)導(dǎo)者們共同參考。

如何建立早期技術(shù)團隊

初創(chuàng)公司的技術(shù)團隊需要的人與大公司很不一樣,Mike Krieger把他們定義為“通才”,并根據(jù)在Instagram的實踐定義了這些人的特征。同時他也講述了在團隊規(guī)模還小的時候,應(yīng)該如何進行管理。

1.“通才”有能力做自己沒做過的事

Krieger表示,初創(chuàng)公司在產(chǎn)品和業(yè)務(wù)上有創(chuàng)新,這意味著技術(shù)人員需要完成一系列復(fù)雜的任務(wù)才能把需求實現(xiàn)。要做一個移動APP,不僅要懂前端,也要考慮到后端。

初創(chuàng)公司需要那些渴望學(xué)習(xí)新事物,對于以前沒有做過的事,有能力通過自主學(xué)習(xí)來完成任務(wù)的人。想要辨別這樣的人,可以在面試時這么操作:

與他們討論最近正在做的項目(無論是工作需要還是基于興趣)。

詢問他們在做困難項目時,是否進行了跨多個學(xué)科的學(xué)習(xí),做不熟悉的項目時,他們是應(yīng)對的。

2.“通才”具有異于常人的激情

創(chuàng)業(yè)公司相對大公司在招聘時的優(yōu)勢是:不用被條條框框束縛。Krieger回憶自己雇傭早期技術(shù)骨干Shayne Sweeney的經(jīng)歷:“他沒有完成大學(xué)學(xué)業(yè),是自學(xué)成才,但是他很有熱情和好奇心,還有自我驅(qū)動能力,最終我們一拍即合?!?/span>

而要感受到這種熱情和好奇心,需要與人面對面,在談話中去發(fā)現(xiàn)。Krieger喜歡的談話是:“我真的對某一個應(yīng)用或技術(shù)感興趣,于是去學(xué)習(xí)了相關(guān)的知識,并且自己試著做了一個”。不喜歡的內(nèi)容是:“我在之前的公司用的就是某某工具或技術(shù),所以我打算繼續(xù)這么用它。”

Krieger認為,對于初創(chuàng)公司,相比雇傭那些對技能掌握非常熟練的人,更有激情、更會學(xué)習(xí)、更有靈活性的人會更好。

初創(chuàng)團隊選到了具有很強的學(xué)習(xí)與解決問題的能力,并且有激情的通才,應(yīng)該如何管理他們?Krieger也給出了自己的建議。

3.通才也應(yīng)該以目標為行動導(dǎo)向

創(chuàng)業(yè)公司的任務(wù)會比較亂、復(fù)雜且困難。作為創(chuàng)業(yè)公司的技術(shù)團隊的領(lǐng)導(dǎo),首先要厘清需要解決的主要、次要和第三級任務(wù)是什么。Instagram創(chuàng)業(yè)早期,Krieger和他由“通才”組成的技術(shù)團隊利用Google Doc記錄需要做的行動項目。他們那時的宗旨是成為世界上成長最快的照片共享應(yīng)用程序;而分解下來的目標是怎樣讓照片的展示方式以及帶來的體驗遠超用戶對手機的期望。無論如何,團隊的所有工程師都應(yīng)該圍繞這些目標行動,那些與這些目標無關(guān)的東西都該擱置掉。

對于初創(chuàng)技術(shù)團隊,相比產(chǎn)品的完美程度,在截至日期之前完成是更重要的。另外,Krieger們使用的Google Doc不太適合國內(nèi)的環(huán)境,國內(nèi)創(chuàng)業(yè)者可以選擇更先進,功能更完善的產(chǎn)品替代,只要能達到統(tǒng)一團隊成員的目標就好。

什么時候團隊應(yīng)該專業(yè)化

“通才”策略雖好,但也有適用范圍,它在創(chuàng)業(yè)公司最初的時候,能夠發(fā)揮最大的力量,那什么時候團隊應(yīng)該專業(yè)化?Krieger分享了他的經(jīng)歷和觀點。

Instagram在被收購時,技術(shù)團隊只有6人,這確實足以成為傳說,即便在硅谷。那個時候,Krieger和Systrom都還有足夠的精力親自領(lǐng)導(dǎo)團隊,并指導(dǎo)他們。但是隨著用戶量的急劇上升,用戶需求和功能的復(fù)雜化,他們的團隊必須要擴大和專業(yè)化。

創(chuàng)業(yè)公司如何判斷自己已經(jīng)進入到了這個階段?可以觀察公司是否出現(xiàn)的以下的跡象:

你的產(chǎn)品火了,迅速新增的用戶數(shù)量超出了你原有平臺的承載能力。

你的產(chǎn)品有重大的功能升級,對于Instagram來說,就是引入了視頻功能。

你的產(chǎn)品已經(jīng)具有了初期沒有的眾多復(fù)雜功能,需要良好的規(guī)劃為將來更復(fù)雜的功能和更多的流量做準備。

讓技術(shù)團隊專業(yè)化能夠帶來有規(guī)范的做事方式,以往創(chuàng)業(yè)公司的技術(shù)團隊可能在標準上與行業(yè)是不通用的,而專家型人才的引入能夠引入行業(yè)的標準,有了行業(yè)通用的標準在團隊之后繼續(xù)擴大、引入新人時會更順暢。專業(yè)化的技術(shù)團隊還能為公司搭建基礎(chǔ)設(shè)施,以建筑業(yè)比喻就是想要建造墻壁的時候發(fā)現(xiàn)腳手架已經(jīng)建好。

當(dāng)然團隊專業(yè)化并不意味著放棄創(chuàng)業(yè)公司應(yīng)該有的靈活性,它只是構(gòu)建了能讓公司走得更遠的標準和基礎(chǔ)設(shè)施。這個時候“通才”的意義就顯示出來了,他們的熱情和對于公司各個領(lǐng)域的熟悉,與專家型人才結(jié)合,能讓團隊爆發(fā)出更大的戰(zhàn)斗力。

為團隊引入新管理者

團隊的規(guī)模在增長,結(jié)構(gòu)在成熟,也就需要更成熟的管理者和更強的領(lǐng)導(dǎo)力。在創(chuàng)業(yè)技術(shù)團隊規(guī)模還小的時候,扁平化能讓團隊受益,最大程度的保證團隊的開放性和靈活性。

但是團隊規(guī)模擴大后,就不能還讓團隊自我管理,團隊領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該負起責(zé)任來;規(guī)模更大之后,就該加入更多的管理者。

Krieger回憶:“在團隊成立一年半后,我才意識到管理的重要性,當(dāng)我第一次一對一的與重要成員進行管理方面的溝通時,才發(fā)現(xiàn)原來團隊里有這么多事情是我不知道的,包括好的事情和抱怨?!蓖瑫r他也在反省,認為自己應(yīng)該更早認識到這一點。

除了創(chuàng)始人或聯(lián)合創(chuàng)始人(在早期)要更早介入管理外,也有必要引入管理者,Krieger認為引入管理者的時機是將團隊進行專業(yè)化,外來的專家型人才與“通才”進行融合的時候。他也對引入管理者的方法提了建議:

1.從內(nèi)部提拔

Krieger在一開始使用的是內(nèi)部提拔的方式,Instagram最早的技術(shù)團隊管理者們都是團隊中最資深的人,這樣做的好處是,他們管理的人通常就是由他們自己招募的,這樣溝通起來非常順暢,他們的升級也會成為其他人的動力。

在這個方面,Krieger為團隊內(nèi)那些對管理有興趣或者具有親和力的工程師開放了通道:“我的理念是,如果工程師們對管理有興趣,我們就應(yīng)該讓他們試一試,并提供適當(dāng)?shù)闹笇?dǎo),幫助他們過渡。”

2.從外部招聘

盡管從內(nèi)部提拔的管理人員更容易上手,融合更順暢,但仍然有必要從外部引入管理者。一個是因為對于創(chuàng)業(yè)公司,初期在內(nèi)部沒有那么多可以提拔的人才,另一個是外部人才總能帶來一些新的東西。

從外部引入管理者,一個要看他們過往的經(jīng)歷,考察他們的管理能力,也要弄清楚驅(qū)動他們的動力,為什么愿意離開大公司,進入到規(guī)模更小,不確定性更高的創(chuàng)業(yè)團隊。

Krieger回憶了與Jim Everingham的對話,他在2015年被聘為技術(shù)團隊的主管。“他在雅虎管理過千人規(guī)模的團隊,現(xiàn)在卻要加入一支只有120人的團隊。他告訴我這只團隊在幾年內(nèi)會擴展到500人以上?!边@個數(shù)字讓Krieger驚訝,但也感染了他,因為他發(fā)現(xiàn)了Jim的熱情和堅定的信心,他明白這是一個有能力創(chuàng)建某種東西的人。

如何讓團隊接受新的管理者

引入新管理者對公司有好處,但管理者只有真正融入到團隊成員之間才能發(fā)揮作用,所以需要讓團隊成員們接受新的管理者。首先,在招聘新管理者時,要讓每個團隊成員都知道這件事,并且要說明原因:“團隊規(guī)模擴展速度太快,我忙不過來了,需要新的管理者來分擔(dān)。”這會讓團隊成員有心理準備。

Krieger推薦創(chuàng)業(yè)公司在目標候選人接受Offer以后,但還沒正式簽約前,先來辦公室待一整天,與團隊成員試著相處。

Krieger認為:對于新引入的管理者,可能不會所有人都喜歡這個變化。但在候選人與團隊成員試著相處時,你至少可以獲得一些反饋,比如“大家都不喜歡這個人,所以不要雇傭他?!比绻l(fā)現(xiàn)了這種“紅色警報”,那么就該“懸崖勒馬”。

當(dāng)然,在引入最初的幾位外部管理者時,創(chuàng)始人或團隊最高領(lǐng)導(dǎo)就該做好準備,要反問自己:這會對團隊成員造成什么影響?Krieger回憶:“當(dāng)我們引入第一位管理者時,一位工程師在擔(dān)心,他在上一家公司,兩年內(nèi)換了8個領(lǐng)導(dǎo),這位新領(lǐng)導(dǎo)會不會也待不久?我就得給他們信心,向他們保證,這位領(lǐng)導(dǎo)會長期待在公司,他被賦予重任,有關(guān)于他的反饋,團隊成員可以找更高的領(lǐng)導(dǎo)(對于創(chuàng)業(yè)公司,通常是創(chuàng)始人),一對一聊?!?/span>

Krieger還表示,應(yīng)該讓早期團隊的成員們明白,引入新領(lǐng)導(dǎo)者對于公司和個人都是積極的,團隊成員應(yīng)該向新領(lǐng)導(dǎo)學(xué)習(xí),以獲得成長。根據(jù)反饋,早期工程師們確實得到了成長。

從個人主義到集體主義

在技術(shù)團隊逐漸成熟后,作為領(lǐng)導(dǎo)者不僅要關(guān)注具體的人,還應(yīng)該建立起公司自己的工程師文化,讓工程師們從關(guān)心個人到關(guān)心集體。在這個過程中,Krieger認為以下兩個階段是建立工程師文化的關(guān)鍵階段,每個階段都會對公司的發(fā)展產(chǎn)生重要影響:

1.從“通才”到平臺團隊

在早期擴張階段,創(chuàng)業(yè)公司招聘和培養(yǎng)的工程師會為之后公司工程師文化的奠定基礎(chǔ)?!爸袁F(xiàn)在Instagram的工程師文化比較成功,就因為早期營造了良好的文化環(huán)境,并嚴格把控了招聘標準?!盞rieger表示。

公司最早期的“通才”工程師在當(dāng)時可能并不會過多預(yù)想團隊規(guī)模急劇擴張后的事情。而隨著之后團隊規(guī)模的擴大,專業(yè)化分工的需求會越來越強,“通才”不可能做到所有的事,需要讓他們認識到這點。在后續(xù)擴張時,要提前為團隊成員規(guī)劃好上升通道,要圍繞著平臺來培養(yǎng)人才。

Krieger在Instagram的做法是未雨綢繆,在只有8名Android工程師時,就讓大家思考,當(dāng)未來團隊規(guī)模到幾十名工程師時,現(xiàn)在應(yīng)該做什么準備,能保證未來順利過渡。

同時,在早期Krieger就確定了大家的目標,還是以Android為例,大家形成了要打造一款高質(zhì)量的、簡潔的Android應(yīng)用的共識,而這個目標直到Instagram成長為超級應(yīng)用也沒有改變。

2.從平臺團隊到產(chǎn)品團隊

前文提到了從“通才”到平臺團隊的轉(zhuǎn)變,現(xiàn)在說從平臺團隊到產(chǎn)品團隊的轉(zhuǎn)變。在這個轉(zhuǎn)變上,Krieger表示Instagram走了彎路:“我們是在團隊規(guī)模150人的時候做的轉(zhuǎn)型,現(xiàn)在看來有些太遲了。我認為當(dāng)產(chǎn)品經(jīng)理和工程經(jīng)理開始產(chǎn)生沖突的時候,就得轉(zhuǎn)型了?!?/span>

至于應(yīng)該怎么轉(zhuǎn)型,Krieger認為應(yīng)該在讓產(chǎn)品團隊與技術(shù)團隊通力合作,去做那些足夠復(fù)雜的事?!爱?dāng)人們只站在自己的團隊想事情,就會只知道局部的信息,而不清楚公司的整體目標。”

在讓技術(shù)團隊習(xí)慣了與產(chǎn)品團隊通力合作后,Krieger恢復(fù)了以目標為導(dǎo)向的制度,只不過這一次是圍繞著核心產(chǎn)品。而隨著產(chǎn)品規(guī)模的擴大,功能的復(fù)雜化,總有一些工作是大家不愿做或者不會做的,這個時候引入新人就行。

Instagram的技術(shù)團隊從最初的幾個“通才”走到了超過300人的規(guī)模,有幾句話是Krieger一直在堅持的,也是創(chuàng)業(yè)公司的技術(shù)團隊無論處在什么階段,有多大規(guī)模都該堅持的原則?!皥F隊的目標是什么?要解決什么問題?用戶不關(guān)心我們都做了什么、我們是怎么做的,他們只關(guān)心產(chǎn)品好不好用。”

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